Cel szkolenia: Zapoznanie uczestników z kompleksową wiedzą na temat controllingu operacyjnego na poziomie zaawansowanym
Uczestnicy szkolenia: Controllerzy, pracownicy pionów ekonomiczno finansowych osoby zajmujące się budżetowaniem, najwyższa kadra zarządzająca
Efekt szkolenia: Możliwość samodzielnego wdrożenia przez uczestników seminarium systemu controllingu w przedsiębiorstwie.
Opis szkolenia:
Cykl dwóch dwudniowych seminariów nakierowany jest na prezentację narzędzi controllingu w kompleksowy sposób umożliwiający ich samodzielne wdrożenie przez uczestników w swojej firmie. Na zajęciach prezentowane są w pierwszej kolejności teoretyczne zasady stosowania konkretnych narzędzi. W następnym etapie omawiane są wariantowo praktyczne zasady ich konstrukcji oraz wskazywany wariant najkorzystniejszy do specyfiki przedsiębiorstwa. Na seminarium uczestnicy samodzielnie rozwiązują zadania praktyczne, z tego powodu wymagane jest posiadanie kalkulatora. Na szczególną uwagę zasługują materiały szkoleniowe, które w formie kompleksowych opisów szczegółowo wyjaśniają praktyczne zasady konstrukcji i stosowania poszczególnych narzędzi.
Cześć I - Controlling i budżetowanie
1. Formalizacja funkcji controllingu za pomocą Księgi Controllingu
- Zasady konstrukcji i cele funkcjonowania księgi controllingu
- Zadania nowoczesnego controllingu i ich ewolucja
- Zasady współpracy controllerów z kierownikami centrów odpowiedzialności
- Miejsce działu controllingu w systemie zarządzania
- Uprawnienia działu controllingu
2. Zarządzanie poza budżetem
- Wady klasycznych metod budżetowania
- Zadania nowoczesnego budżetowania
- Dynamiczne zarządzanie budżetem
- Zasady zmiany struktury budżetu w celu zwiększenia jego efektywności
3. Piramida wskaźników oparta na modelu Du Ponta jako narzędzie wspierające budżetowanie
- Zasady techniczne konstrukcji piramidy wskaźników
- Adaptacja piramidy wskaźników do specyfiki firmy
- Wykorzystanie piramidy wskaźników jako narzędzia łączącego system zrównoważonej karty wyników
Balanced Scorecard z systemem budżetowania
- Zasady wyznaczania wskaźników będących celami:
- Strategicznymi na poziomie korporacyjnym (ogólnym)
- Operacyjnymi na niższych poziomach struktury zarządzania
- Ustalenie szczegółowości analizy według kryterium czasowego horyzontu planowania modelu w zakresie
operacyjnym i strategicznym
- Wprowadzenie do modelu wskaźników technicznych wykorzystywanych w procesie poprawy
produktywności
Metody planowania zmiany wartości wskaźników
- Wykorzystanie modelu w procesie budżetowania i systemach motywacyjnych
- Wykorzystanie modelu w procesie inżynierii finansowej (corocznej poprawy struktury sprawozdań
finansowych)
4. Automatyczne metody planowania budżetów pochodnych
- Idea budżetów pochodnych (promocji, prowizji, transportu itp.).
- Zasady planowania automatycznego metodą zależności matematycznej budżetu pochodnego od
podstawowego (przykładowo plan promocji jako funkcja pochodna planu przychodów).
- Równoległy proces planowania automatycznego dla wartości syntetycznych i szczegółowego dla
pojedynczych zadań w budżetach pochodnych.
- Praktyczne zastosowanie metody w fazie planowania i realizacji budżetu
5. Identyfikacja centrów kosztów według reguł rachunkowości finansowej i budżetowania
- Zasady wydzielania centrów kosztów według wymogów
- rachunkowości finansowej w celu rozliczenia kosztów w ramach procesów kalkulacji.
- budżetowania z uwzględnieniem zakresy odpowiedzialności za koszty i realizacji zadań związanych z optymalizacją procesów
- różnice obu systemów
- Osobowe centra kosztów
- Sprzętowe centra kosztów
6. Zasady konstrukcji struktury budżetów dla pojedynczych centrów kosztowych
- Wady klasycznych metod tworzenia struktur budżetowych w układach mpk - rodzaj kosztu.
- Wielowymiarowa i wielopoziomowa konstrukcja struktury budżetu komórki organizacyjnej
z uwzględnieniem:
- zakresu odpowiedzialności za koszty poszczególnych działów,
- strategiami dziedzinowymi,
- realizowanych zadań jednostkowych - projektów,
- rodzajem kosztów.
- Zasady wydzielanie ilości perspektyw analizy danych w budżecie komórki organizacyjnej zgodnie
z wymogami hurtowni danych i metodą OLAP.
- Zasady konstrukcji tabel budżetowych mpk według reguły budżetów dysponentów kosztów.
7. Metody techniczne planowania danych w budżecie
- Teoretyczne metody budżetowania
- Ekstrapolacji danych historycznych - rodzaje i zasady ekstrapolacji
- "Na bazie zerowej" - zasady planowania
- Dopasowanie metody do planowanej odpowiednich pozycji budżetowych.
- Zasady konstrukcji tabel do planowania odpowiednimi metodami.
8. Praktyczne zasady planowania popularnych pozycji budżetowych
9. Typ działalności dodatkowym wymiarem analizy danych o kosztach wynikający z potrzeb budżetowania
- wady analizy kosztów wyłącznie według mpk i rodzaju
- zasady identyfikacji typów działalności według potrzeb planowania strategicznego i ustalenia zakresu
odpowiedzialności za koszty
- modyfikacja planu nu kont do potrzeb budżetowania w zakresie rejestracji kosztów
10. Alternatywne koszty kapitału w kalkulacji kosztów procesów
- Cel doliczania kosztów kapitału w procesach kalkulacji
- Koszty kapitału na poziomie pojedynczych mpk zamrożonego w środkach trwałych i obrotowych
- Metody wyznaczania kosztów kapitału
- Wpływ kosztów kapitału na poziom ceny w zależności od czasu zamrożenia środków obrotowych
Część II - Budżet działalności operacyjnej
1. Planowanie przychodów ze sprzedaży metodą odgórną
- Planowane przychodów metodami
- Pożądanej rentowności kapitału
- Pożądanego udziału w rynku
- Pożądanego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej
- Zasady współistnienia poszczególnych metod
2. Analiza wielowymiarowa budżetu przychodów ze sprzedaży
- Identyfikacja wymiarów analizy (produkty, rynki, kanały dystrybucji itp.)
- Ustalenie kolejności istotności wymiarów i ich wpływ na struktury tabel budżetowych
- Planowanie sprzedaży według produktów na podstawie modelu BCG (ceny, ilości itp.)
- Stopień szczegółowości tabel budżetowych uzależniony od istotności przychodów
3. Dynamiczna metoda planowania uwzględniająca przesunięcia w czasie pomiędzy poszczególnymi budżetami
- Zasady ustalania struktury budżetu na potrzeby planowania dynamicznego
- Wpływ rotacji środków obrotowych na czasy przesunięć budżetów powiązanych
- Metody ustalania czasu przesunięcia pomiędzy planami przychodów - produkcji i zaopatrzenia
- Proste i złożone metody obliczania budżetów z przesunięciami w czasie
- Wykorzystanie metody dynamicznej w planowaniu według zasady MRP II:
- przepływów finansowych
- przepływu logistycznego materiałów i produktów
4. Kalkulacja kosztów i ceny produktów według stopnia wykorzystania potencjału
- poziom uwzględniający normalne wykorzystanie zdolności produkcyjnej - cena ekonomicznie uzasadniona
- nadwyżka cenowa na sfinansowanie kosztów niewykorzystanego potencjału
5. System elastyczności budżetu
- Zalety funkcjonowania systemu elastyczności budżetu, dopuszczającego niewielkie odchylenia.
- Zasady funkcjonowania budżetów sztywnych, elastycznych i półelastycznych.
- Zasady doboru parametrów elastyczności budżetu do rodzaju działalności.
- Wartościowe i procentowe parametry elastyczności budżetu.
- Wpływ metody elastyczności budżetu na formę raportu z analizą wykonania budżetu.
6. Praktyczne przykłady wdrożenia nowoczesnego systemu controllingu w przedsiębiorstwach (studia przypadku):
7. Audyt systemu controllingu
- Efekty przeprowadzenia audytu
- Wpływ wyników audytu na proces planowania budżetu.
- Rodzaje audytu.
- Okres przeprowadzenia audytu.
- Rodzaje zadań wykonywanych w ramach audytu.
- Harmonogram audytu.
- Standardowe problemy funkcjonowania controllingu.
