Mobbing miękki i poziomy • ghosting • przyzwolenie przełożonego • dyskryminacja • molestowanie • odpowiedzialność kadry kierowniczej • procedury i reagowanie
Czy Twoja organizacja jest gotowa na nowe obowiązki?
**CEL SZKOLENIA**
Czy wymagający przełożony może stać się mobberem?
Czy każda krytyka jest mobbingiem?
Czy można mobbingować pracownika bez krzyku, gróźb i otwartej agresji?
Czy mobbing może występować pomiędzy pracownikami?
Czy brak reakcji przełożonego może utrwalać problem?
Celem szkolenia jest wyposażenie uczestników w praktyczną wiedzę i narzędzia rozpoznawania, zapobiegania oraz reagowania na mobbing, dyskryminację, molestowanie i inne zachowania naruszające godność pracownika.
Szczególny nacisk położony zostanie na odpowiedzialność kadry kierowniczej, kulturę organizacyjną oraz przygotowanie organizacji do zmian obowiązujących od 5 listopada 2026 r.
**METODY SZKOLENIOWE**
Miniwykład • pytania problemowe • case study • analiza przypadków • dyskusja moderowana • symulacje rozmów • ćwiczenia dla kadry kierowniczej • analiza procedur • scenariusze decyzyjne
Czy nasza organizacja potrafi rozpoznać moment, w którym zarządzanie przestaje być zarządzaniem, a zaczyna być przemocą?
5 listopada 2026 r. Nie jest tylko datą w kalendarzu.
To moment, na który organizacja powinna być przygotowana.
**REZULTAT SZKOLENIA**
Po szkoleniu uczestnik:- rozpoznaje mobbing
- potrafi odróżnić zarządzanie od przemocy,
- zna granice krytyki i kontroli,
- rozpoznaje dyskryminację i molestowanie,
- rozumie znaczenie ochrony godności i dóbr osobistych,
- zna odpowiedzialność przełożonych za brak reakcji,
- potrafi prawidłowo przyjąć zgłoszenie,
- zna podstawowe zasady postępowania wyjaśniającego,
- potrafi ocenić skuteczność procedury antymobbingowej,
- jest przygotowany do wdrożenia nowych zasad obowiązujących od 5 listopada 2026 r.
#### Program:
**I. MOBBING CZYLI GDZIE KOŃCZY SIĘ ZARZĄDZANIE?**
Czy wymaganie, kontrolowanie i rozliczanie pracownika może być mobbingiem?
- Czy przełożony może wydawać wiążące polecenia?
- Czy można zlecić dodatkowe zadania?
- Czy można wymagać pracy zgodnie z procedurami?
- Czy można krytykować błędy i rozliczać z wyników?
- Czy można kontrolować sposób wykonywania pracy?
- Kiedy krytyka staje się upokorzeniem?
- Kiedy egzekwowanie obowiązków staje się presją?
- Czy można ostrzec pracownika przed konsekwencjami niewykonywania poleceń?
- Czy zmiana zakresu obowiązków zawsze oznacza naruszenie praw pracownika?
- Jak chronić organizację przed fałszywymi zarzutami, nie bagatelizując rzeczywistych problemów?
„Kiedy zarządzanie staje się przemocą?”
- Czy można osiągać świetne wyniki kosztem zdrowia i bezpieczeństwa psychicznego zespołu?
- Czy „trudny charakter” usprawiedliwia sposób traktowania pracowników?
- Czy zarządzanie przez strach jest rzeczywistą skutecznością?
- Czy pracownicy mają odwagę powiedzieć przełożonemu, że się z nim nie zgadzają?
- Czy lider buduje autorytet, czy podporządkowanie?
Czy rozliczam pracownika z jego pracy, czy zaczynam atakować jego osobę?
**II. MOBBING „MIĘKKI” - PRZEMOC, KTÓREJ CZĘSTO NIE WIDAĆ**
Czy mobbing musi oznaczać krzyk i obrażanie?
- Czy ciągłe pomijanie pracownika może być formą presji?
- Czy odbieranie informacji potrzebnych do pracy może być narzędziem nacisku?
- Czy izolowanie pracownika jest „tylko problemem atmosfery”?
- Czy ironia, żarty i ośmieszanie mogą tworzyć powtarzalny wzorzec?
- Czy można niszczyć pozycję pracownika bez jednego wulgarnego słowa?
- Czy pojedyncze zdarzenia należy analizować osobno, czy jako część szerszego wzorca?
Mobbing poziomy
- Czy pracownicy mogą mobbingować współpracownika?
- Czy grupa może izolować jedną osobę?
- Czy plotki i podważanie reputacji mogą stać się narzędziem presji?
- Czy „wszyscy mamy z nim problem” może być początkiem wykluczenia?
- Czy przełożony może powiedzieć: „To ich konflikt, mnie to nie dotyczy”?
Przyzwolenie przełożonego
- Co powinien zrobić kierownik, który widzi poniżanie?
- Czy można tolerować zachowania mobbingowe, bo sprawca jest „dobrym fachowcem”?
- Czy brak reakcji może zostać odebrany jako przyzwolenie?
- Czy lider odpowiada tylko za to, co sam robi, czy również za to, na co pozwala?
Ghosting w miejscu pracy
- Czy ignorowanie wiadomości może utrudniać wykonywanie pracy?
- Czy można przestać zapraszać pracownika na spotkania?
- Czy odcinanie od informacji może prowadzić do izolacji?
- Kiedy brak odpowiedzi jest zwykłym zaniedbaniem, a kiedy elementem powtarzalnego wzorca?
- Czy można „ukarać” pracownika milczeniem?
Kluczowe pytania?
Czy potrafimy zobaczyć nie tylko pojedyncze zachowanie, ale cały wzorzec?
**III. ZMIANY OD 5 LISTOPADA 2026 R. - ORGANIZACJA MUSI BYĆ GOTOWA**
Co zmienia się w podejściu do mobbingu?
- uproszczenie definicji mobbingu,
- nacisk na uporczywe nękanie,
- znaczenie zachowań powtarzalnych, nawracających i stałych,
- możliwość występowania zachowań fizycznych, werbalnych i pozawerbalnych,
- uwzględnienie nakłaniania lub zachęcania do zachowań mobbingowych,
- odejście od uzależniania mobbingu wyłącznie od określonego skutku lub intencji sprawcy,
- wskazanie przykładowych zachowań: upokarzanie, uwłaczanie, zastraszanie, nieuzasadniona krytyka, ośmieszanie, utrudnianie pracy, izolowanie i eliminowanie z zespołu,
- wyraźne odróżnienie mobbingu od uzasadnionego rozliczania i właściwie wyrażonej krytyki pracy.
Nowy obowiązek organizacji
Czy organizacja ma:
PREWENCJĘ → WYKRYWANIE → REAKCJĘ → DZIAŁANIA NAPRAWCZE → WSPARCIE?
- Czy mamy skuteczną politykę antymobbingową?
- Czy pracownicy wiedzą, gdzie zgłosić problem?
- Czy kierownicy potrafią przyjąć zgłoszenie?
- Czy organizacja potrafi wykrywać sygnały ostrzegawcze?
- Czy reaguje na mobbing poziomy i „miękki”?
- Czy zapewnia ochronę osoby zgłaszającej?
- Czy po zakończeniu sprawy sprawdza, czy problem rzeczywiście został rozwiązany?
PYTANIE:
Czy nasza procedura antymobbingowa jest dokumentem, czy rzeczywistym systemem ochrony pracowników?
**IV. DYSKRYMINACJA, MOLESTOWANIE I GODNOŚĆ PRACOWNIKA**
Czy każde różne traktowanie jest dyskryminacją?
- Czy można różnicować wynagrodzenia?
- Czy pracownicy na tych samych stanowiskach muszą zarabiać tyle samo?
- Czy można przyznać premię jednej osobie, a drugiej nie?
- Czy kryteria awansu i zwolnienia są obiektywne?
- Czy potrafimy uzasadnić nasze decyzje kadrowe?
- Czy rozumiemy dyskryminację przez skojarzenie i przez założenie?
- Czy odróżniamy nierówne traktowanie od dyskryminacji?
MOLESTOWANIE I MOLESTOWANIE SEKSUALNE
- Czy każdy żart jest tylko żartem?
- Kiedy komentarz dotyczący wyglądu przekracza granicę?
- Czy intencja sprawcy zawsze ma decydujące znaczenie?
- Czy relacja zależności służbowej zmienia ocenę zachowania?
GODNOŚĆ I DOBRA OSOBISTE
- Czy można krytykować pracownika publicznie?
- Gdzie kończy się krytyka, a zaczyna upokorzenie?
- Czy monitoring może naruszać prywatność?
- Czy można rozpowszechniać informacje dotyczące pracownika?
- Czy sposób wydawania poleceń może naruszać godność?
**V. PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA - CZY ZADZIAŁA, KIEDY POJAWI SIĘ PROBLEM?**
- Kto może zgłosić naruszenie?
- Czy zgłoszenie może być anonimowe?
- Czy świadek może zgłosić problem?
- Co zrobić, gdy sprawcą jest przełożony?
- Co zrobić, gdy zarzut dotyczy członka kierownictwa?
- Kto prowadzi postępowanie?
- Jak zapewnić bezstronność?
- Jak chronić osobę zgłaszającą przed działaniami odwetowymi?
- Jak dokumentować zgłoszenie?
- Jak ustalić terminy i zasady postępowania?
- Czy potrzebny jest zewnętrzny specjalista?
- Co zrobić, gdy zarzuty się nie potwierdzą?
- Co dzieje się po zakończeniu postępowania?
PYTANIE:
Czy jesteśmy przygotowani na pierwszy poważny sygnał, czy dopiero wtedy zaczniemy tworzyć procedurę?
**VI. PRZYKŁADOWE MATERIAŁY I PROCEDURY DO WYKORZYSTANIA W ORGANIZACJI**
- wzór polityki antymobbingowej,
- wzór procedury przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i molestowaniu,
- wzór formularza zgłoszenia niepożądanego zachowania,
- wzór zgłoszenia mobbingu przez pracownika,
- wzór zgłoszenia przez świadka,
- wzór potwierdzenia przyjęcia zgłoszenia,
- wzór protokołu rozmowy z osobą zgłaszającą,
- wzór protokołu rozmowy ze świadkiem,
- wzór protokołu rozmowy z osobą wskazaną jako sprawca,
- wzór dokumentacji postępowania wyjaśniającego,
- wzór zasad powoływania i pracy komisji wyjaśniającej,
- wzór oświadczenia o bezstronności i poufności członka komisji,
- wzór planu działań po zgłoszeniu naruszenia,
- checklistę dla przełożonego – „Co zrobić po otrzymaniu sygnału o mobbingu?”,
- checklistę HR – „Czy organizacja prawidłowo reaguje?”,
- checklistę oceny ryzyka mobbingu w zespole,
- przykładową anonimową ankietę dotyczącą atmosfery i bezpieczeństwa psychologicznego,
- przykładowy kwestionariusz identyfikowania zachowań niepożądanych,
- wzór planu działań prewencyjnych,
- wzór planu działań naprawczych po stwierdzeniu nieprawidłowości,
- przykładowy rejestr zgłoszeń i działań podjętych przez organizację,
**VII. PRAKTYCZNE WARSZTATY – „MAMY MOBBERA. CO ROBIMY?”
VIII. ROZMOWA Z OSOBĄ ZGŁASZAJĄCĄ**
- Jak przyjąć zgłoszenie?
- Jakich pytań nie zadawać?
- Jak oddzielić fakty od ocen?
- Jak dokumentować informacje?
- Jak nie podważyć doświadczeń pracownika?
- Jak zabezpieczyć osobę zgłaszającą?
- Jak ustalić dalsze kroki?
Czego nie mówić?
PYTANIE:
Czy pierwsza reakcja organizacji zachęca pracownika do zgłoszenia problemu, czy uczy go milczenia?
**IX. KADRA KIEROWNICZA - ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA TO, NA CO POZWALAMY**
- Czy lider odpowiada tylko za swoje zachowania?
- Czy powinien reagować na mobbing poziomy?
- Czy powinien reagować na wykluczanie?
- Czy może tolerować „trudnego, ale skutecznego” pracownika?
- Czy wie, jakie sygnały powinny go zaniepokoić?
- Czy potrafi prowadzić trudną rozmowę?
- Czy potrafi rozwiązać konflikt zanim przerodzi się w długotrwały problem?
10 PYTAŃ DLA LIDERA
1.Czy moi pracownicy mogą się ze mną nie zgodzić?
2.Czy mogą zgłosić błąd bez strachu?
3.Czy wiedzą, gdzie zgłosić problem?
4.Czy ktoś w zespole jest izolowany?
5.Czy ktoś jest regularnie pomijany?
6.Czy występują konflikty, których nikt oficjalnie nie zgłasza?
7.Czy ktoś wykorzystuje swoją pozycję do podporządkowywania innych?
8.Czy reaguję na pierwsze sygnały?
9.Czy moje decyzje są obiektywne i możliwe do uzasadnienia?
10.Czy moja organizacja jest gotowa na zmiany od 5 listopada 2026 r.?