Jak zarządzać pracą zdalną zespołu? – Sprawdź, co musisz wiedzieć jako menedżer

Praca w warunkach zdalnych oraz zarządzanie zespołem rozproszonym jest wyzwaniem dla obu stron kontraktu – pracownika oraz pracodawcy. Te osoby, które dotąd miały w zwyczaju taką formę świadczenia pracy, z pewnością sobie poradzą - mają już wypracowane strategie oraz potrafią zorganizować swoją pracę. Najistotniejsza jest dziś ta grupa, która pracowała dotąd w biurze, a teraz przeszła na pracę zdalną i zaczyna dopiero wypracowywać sobie niezbędne procesy i sposób komunikacji. O najważniejsze wskazówki dla zarządzających i zespołów poprosiliśmy zespół naszych trenerów i będziemy je przekazywać w ramach cyklu artykułów i wywiadów BDO Academy.

 

Dziś rozmawiamy z Iwoną Kordjak, trenerką prowadzącą dla nas szkolenia z zakresu m.in. zarządzania zmianą, komunikacji zespołowej i radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych.

 

BDO: Czym jest praca zdalna?

 

Iwona Kordjak: Jest to praca świadczona poza siedzibą firmy, zazwyczaj w miejscu zamieszkania pracownika. Ale  może być też świadczona z innych miejsc np.: z kawiarni,  z wakacji,  czy z samochodu.

 

BDO: Co charakteryzuje zarządzanie zespołem w warunkach pracy zdalnej?

 

IK: Pewne aspekty są regulowane bezwzględnie przepisami prawa pracy i na pewno nie można ich naruszyć, mogą wynikać np. z regulaminu. Natomiast niektóre faktycznie jesteśmy w stanie sami wypracować i te dookreślamy z pracownikami.

 

Takie podstawowe zasady, które menedżer powinien ustalić z podwładnym, to choćby sposób poinformowania o rozpoczęciu pracy i sprecyzowanie oczekiwań względem formy i częstotliwości kontaktu. Czyli czy jako menedżer to ja będę do pracownika dzwonić lub mailować i czy oczekuję od niego, że będzie dostępny tak, jak zazwyczaj w biurze, np. w godzinach 9:00 - 17:00, czy tylko w określonych godzinach, o ile regulamin pracy nie stanowi inaczej.

 

Może być tak, że mnie jako menedżerowi jest wszystko jedno czy pracownik będzie pracował od 5:00 do 10:00, a potem o północy, gdyż w ramach kontraktu jestem z nim umówiony na określony efekt w określonym czasie. Np. pracownik jest projektantem, wykonuje dla mnie projekt i chcę, żeby ten był gotowy w danym zakresie i stadium zaawansowania np. na 30 marca. Wtedy ustalam zupełnie inne kryteria, a już nie ingeruję w godziny pracy.

 

Czyli ustalam albo w jakich godzinach ten pracownik ma pracować i jak, albo jakie zadania i w jakich terminach mają być wykonane.

 

BDO: A co z podstawowymi zadaniami zarządzania jak delegowanie, egzekwowanie i kontrola efektów pracy – czy powinny odbywać się inaczej? Na co się z zespołem umówić i jak określić granice?

 

IK: Najistotniejsza jest ta grupa, która pracowała dotąd w biurze, a teraz przeszła na pracę zdalną i zaczyna dopiero wypracowywać sobie niezbędne procesy i sposób komunikacji. Często w firmach, w których dotychczas praca zdalna nie funkcjonowała, albo zdarzała się incydentalnie, debiutanci mogą mieć trudności - pracownicy, bo muszą od nowa zorganizować sobie stanowisko pracy, a przełożeni, jeśli dotąd wykazywali ograniczone zaufanie i dużo kontrolowali, bo muszą pewne procesy spod tej kontroli wypuścić. Dla nich to będzie po prostu mentalnym wyzwaniem i lekcją do odrobienia. Natomiast ci pracownicy, którzy są samodzielni, zaangażowani i dobrze się wywiązują ze swoich obowiązków, poradzą sobie na pewno.

 

Na co ja, jako menedżer, powinnam się z zespołem umówić? Przede wszystkim na to, czego oczekuję od każdego pracownika. Najlepiej, żeby praca wyglądała jak dotąd, w warunkach biurowych. Jeżeli dana osoba do tej pory odpowiadała za produkt, projekt, terminy i się z tego wywiązywała, czyli w zasadzie nie było wielkiej potrzeby nadzoru, to nie ma potrzeby nasilenia go w związku z pracą zdalną. Z punktu widzenia przełożonego nie ma sensu ingerować w procesy, które i tak dobrze idą.

 

Najistotniejsze w sprawnym przebiegu pracy zdalnej są: technologia, komunikacja i organizacja. Po stronie pracodawcy, czyli pośrednio mnie jako menedżera, pozostaje zadbanie o sprzęt do pracy zdalnej i zapewnienie dostępu do dysków z danymi lub do danych w chmurze. Istotny jest dostęp do narzędzi telekonferencyjnych i wideokonferencyjnych umożliwiający komunikację z zespołem oraz ustalenie stałej struktury spotkań on-line zespołu.

 

Warto też, abym wprost zapytała pracownika, czy pojawiają się u niego jakieś ograniczenia, np. techniczne, choćby zdalny dostęp do Internetu lub umiejętność korzystania z aplikacji i komunikatorów, oraz czy zauważa zupełnie nowe dla siebie wyzwania. Dobrze, abym pochyliła się nad tzw. ekologią pracy i otoczeniem, czyli zapytała, jak sobie dana osoba daje radę ze zorganizowaniem stanowiska pracy w przestrzeni współdzielonej z domownikami, egzekwowaniem swoich zadań i zorganizowaniem czasu w nowej sytuacji, pamiętając jednocześnie o uszanowaniu przestrzeni i prywatności tej osoby. Nie ma jednak sensu nasilać ingerencji w stosunku do kogoś, kto do tej pory takiej kontroli nie wymagał. Chyba, że w wywiadzie z pracownikiem zostaną ewidentnie wskazane trudności i jakiś specjalny sposób kontroli będzie wspólnie uzgodnionym narzędziem poprawy efektywności tej osoby w nowych warunkach [o wyzwaniach pracy zdalnej m.in. w zależności od typu osobowości i poziomu automotywacji napiszemy w kolejnych artykułach].

 

Natomiast ważne jest pytanie o rozliczanie pracownika. Bo to zależy od tego, na jakim poziomie do tej pory wymagałam raportowania. Jeśli dotąd spotykałam się z zespołem tylko w poniedziałki i rozmawialiśmy o tym, jakie są zadania do wykonania i na jakim jesteśmy etapie jako zespół, to teraz dla części osób może być niezręcznym raportowanie codzienne. Jeśli oczekiwałam, że pracownik pojawi się na jednym w tygodniu spotkaniu, albo poinformuje mnie jednorazowo o etapie projektu, to dobrze by było, żeby w warunkach pracy zdalnej to nie zostało nagle zagęszczone. Dla mnie jako przełożonego nowym wyzwaniem byłoby zapoznanie się z podsumowaniem każdego dnia każdej osoby zespołu, szczególnie dużego, gdy nie oczekiwałam tego dotąd w warunkach pracy biurowej. Musiałabym się zająć wówczas tylko czytaniem codziennych raportów, a przecież jako kierownik mam swoje ważne z punktu widzenia działalności firmy zadania i procesy, za które odpowiadam. Dlatego najpierw trzeba wziąć pod uwagę to, z czego do tej pory rozliczaliśmy zespół w warunkach pracy biurowej, na jakiej podstawie i na jakim poziomie szczegółowości oraz co praca zdalna zmieniła – bo może nie zmieniać niczego.

 

Warto też pamiętać, że praca zdalna to jest taki kontrakt, w którym z jednej strony oczekuje się lojalności i produktywności ze strony pracownika, a z drugiej zaufania ze strony pracodawcy. Wszystkie te elementy są szalenie ważne. I choć pracownik może przechodzić fazę wdrożenia i niektórych rzeczy będzie się musiał dopiero nauczyć i do nich przyzwyczaić, to w odpowiednich i świadomie zorganizowanych warunkach jego ogólna efektywność nie powinna spaść z powodu pracy zdalnej, jeśli dotąd była na odpowiednim poziomie. Wyjątek mogą stanowić osoby, które wyraźnie oddzielały dotąd przestrzeń domową od zawodowej lub nie potrafią sobie takiej przestrzeni samodzielnie zorganizować. Wówczas menedżer powinien z taką osobą wypracować osiągnięcie środowiska najbardziej zbliżonego do standardowego trybu pracy biurowej [więcej informacji w kolejnych artykułach].

 

BDO: O czym jeszcze warto pamiętać?

 

IK: Najważniejsze w kierowaniu, zwłaszcza dużymi zespołami rozproszonymi, jest właściwe wsparcie technologiczne – komunikatory zespołowe, aplikacje ułatwiające organizację zadań. I to może być na ten moment wyzwanie, szczególnie w tych przedsiębiorstwach, gdzie do tej pory pracy zdalnej w ogóle nie było. W takiej firmie kierownik miał dotąd dział, którym kierował jedynie stacjonarnie, więc teraz, na dzień dobry, może nie mieć dostępnych od ręki narzędzi, czy technologii, które umożliwią i ułatwią pracę zespołowi rozproszonemu. Trzeba to zatem jak najszybciej wypracować.

 

Warto też na wstępie ustalić podstawową kwestię, czyli że dla spokoju i poczucia bezpieczeństwa całego zespołu komunikujemy się np. raz w tygodniu w określony sposób, lub z uwagi na otoczenie pracy lub poziom samodyscypliny poszczególnych osób wypracować takie formy wsparcia przez kierownika lub zespół, aby utrzymać koncentrację i pożądany rytm pracy pracownika.

 

Czy praca zdalna i kierowanie zespołami rozproszonymi może wkrótce zastąpić tradycyjną formę świadczenia pracy? A może jest to już istniejący trend?

 

Praca zdalna to proces, którego nie da się ani uniknąć, ani zatrzymać. Jak pokazuje ostatni miesiąc, nawet niechętni tym rozwiązaniom pracodawcy bywają zmuszeni z niej korzystać. Warto więc zabezpieczyć właśnie to technologiczne zaplecze, o którym mówiłam, oraz wypracować nowe, efektywne sposoby komunikacji. Trzeba też zadbać o odpowiednie wyszkolenie menedżerów, aby potrafili mierzyć się zarówno z poziomem kontroli, jak i wsparcia pracownika w zależności od jego poziomu motywacji i samodyscypliny.

 

Rozmawiała Marta Ratoń

menedżer ds. szkoleń BDO Academy

 

 

Iwona Kordjak - budowanie i osiąganie celów

Iwona Kordjak - Prawnik, doradca podatkowy, redaktor naczelna pisma branżowego. Coach certyfikowany przez ICC od 2011r, team coach, facylitator AL., przedsiębiorca, trener biznesu, mentor, ekspert Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, konsultantka w zakresie wspierania efektywności osobistej.
Prowadziła setki procesów coachingowych przeprowadzających przez proces zmiany w obszarze kompetencji pracowniczych i menadżerskich lub life coachingu.

Organizatorka i prelegentka konferencji z zakresu rozwoju osobistego.
Pomaga ludziom i firmom zrealizować zaplanowane cele, zwiększyć skuteczność poprzez dostarczenie narzędzi do bezpiecznego wprowadzania potrzebnych zmian, uświadomionej skutecznej komunikacji, wdrażania kultury wartości w organizacjach oraz wspierania w godzeniu ról życiowych i pokonywaniu kryzysów. Pracuje ze spółkami i wspólnikami nad wdrażaniem sprawiedliwych i skutecznych relacji w biznesach prowadzonych przez wspólników.

 

 

Newsletter