Działy HR w warunkach epidemii – 3 pytania do eksperta

Jakie wyzwania stanęły przed działami HR w obecnych okolicznościach?

 

Magdalena Guillet: Działy HR stworzone są dla ludzi i pełnią względem nich ważną funkcję służebną. Mają pomagać pracownikom, aby ci, dzięki lepszej organizacji pracy i nowym kompetencjom, generowali dla organizacji lepsze wyniki. W obecnej sytuacji działy HR są na pierwszej linii frontu. Mówi się, że to głównie menedżerowie wspierają pracowników, ale menedżerów też trzeba wspierać i powinien to robić właśnie dział HR. Dotyczy to przede wszystkim zarządzania zespołami rozproszonymi, w systemie pracy zdalnej. I to jest najbardziej aktualna potrzeba, bo ludzie pracujący w izolacji, w bardzo różnych warunkach rodzinnych, a może i w samotności, i potrzebują szczególnego wsparcia. To wsparcie przełoży się na ostateczną efektywność organizacji.

 

A z jakimi wyzwaniami działy HR będą się mierzyć już za chwilę?

 

MG: Obecnie jesteśmy w fazie zarządzania kryzysowego, ale kolejnym etapem będzie zarządzanie postkryzysowe, które będzie trwało minimum do końca roku. Bo gdy wrócimy do normalnego trybu pracy, najważniejsze z punktu widzenia organizacji będzie nadrobienie wyniku biznesowego. Bardzo prawdopodobne, że pierwszy etap przypadnie na czas wakacji, kiedy zwyczajowo każdy z nas chciałby wyjechać, skorzystać z lata, dać taką możliwość dzieciom. Ale nie za bardzo będziemy mogli gdziekolwiek jechać, bo firma, która utraciła obroty, będzie chciała złapać wiatr w żagle i jednak wygenerować trochę zysku. Zatem działy HR muszą być zmobilizowane do zapewnienia wsparcia obecnie, w trakcie kryzysu, ale także dużej czujności i aktywności już za chwilę, gdy sytuacja pozornie zacznie wracać do normy.

 

Poza tym, szczególnie w firmach, w których długo nie robiono restrukturyzacji, może się teraz okazać, że pewne stanowiska są zbędne, że można ich zadania rozdystrybuować, lub odwrotnie, że jeszcze wyraźniej widać braki kadrowe i należy je jak najszybciej uzupełnić dla zachowania lub zwiększenia efektywności organizacji. Ponadto, część osób, które pracują dziś zdalnie, może zechcieć już w takim trybie pracy w ogóle pozostać. Działy HR będą mieć zatem wiele danych do przeanalizowania i nowych procedur do stworzenia.

 

Jakie działania mogą podjąć teraz i na przyszłość?

 

MG: Bardzo ważne jest teraz wspieranie szefów, kierowników, team liderów i uświadomienie im, jaka jest różnica między zarządzaniem zespołem na odległość,  a zarządzaniem bezpośrednim, twarzą w twarz, bo ta różnica jest ogromna. I to właśnie kadra menedżerska powinna nowe kompetencje nabyć bardzo szybko. Dlaczego kierownicy w pierwszej kolejności? To jak pytanie o to, czy szkolić najpierw pływaków, czy ratowników. Niektórzy powiedzą, żeby szkolić pływaków, by się nie potopili. Tymczasem rolą działów HR jest wyszkolenie najpierw dobrych ratowników i gdy już ich będą mieć, przystąpienie do szkolenia pływaków. W tej chwili nie we wszystkich firmach mamy dobrych ratowników, bo nie wszystkie kompetencje szefa sprawdzające się w zarządzaniu codziennym zdają egzamin w sytuacji zdalnego zarządzania zespołem rozproszonym. To już bardziej koronkowa robota, np. zmiana w zakresie standardowej kontroli pracownika. Wielu szefów nie zna alternatywnych rozwiązań, mogą czuć się zagubieni, nie potrafią dostosować się do innej formy komunikacji lub nie wiedzą, jak w tych warunkach zmotywować pracowników do pełnego zaangażowania.  

 

Działy HR nie powinny zatem zwalniać tempa. Trochę inne tematy szkoleniowe są teraz ważne, jak choćby wspomniane już zarządzanie zespołem rozproszonym, w tym komunikacja zespołowa, ale też rozwiązywanie konfliktów, zarządzanie stresem. Można korzystać z webinarów i szkoleń online, tym bardziej, że takie aktywności mają też ważny aspekt socjalizujący. Grupa ma ze sobą kontakt, ludzie z powrotem się integrują i rozmawiają o nowych wyzwaniach, wspólnie wypracowują rozwiązania, angażują, odzyskują motywację do działania.

 

Firmy powinny też zwrócić uwagę na psychologiczne wsparcie swoich pracowników. Bo jeżeli ktoś siedzi długo w zamknięciu, być może nawet w kwarantannie wymagającej stosowania dodatkowych ograniczeń, to sytuacja może na jakimś etapie faktycznie wymagać interwencji psychologicznej. Już przed czasem epidemii mówiło się o postępującej depresji wśród dużej części społeczeństwa, co też powinno było stanowić przedmiot zainteresowania działów HR. A spróbujmy sobie wyobrazić, co dzieje się właśnie w tej sytuacji, gdy jesteśmy w całkowitym zamknięciu, w strachu o zdrowie własne i rodziny oraz o naszą przyszłość ekonomiczną. Do tego karmimy się licznymi wiadomościami z telewizji i Internetu, które nie napawają optymizmem, przypominają o stałym zagrożeniu i ludzkich dramatach wokół. Wiele firm już dziś zatrudnia na stałe psychologa, który wspiera tych pracowników, którzy czują się źle, mają w pracy lub życiu osobistym gorsze momenty, obniżony nastrój i niską efektywność. Zachęcałabym teraz wszystkie działy HR, żeby poszły tą ścieżką i spróbowały takie dyżury psychologiczne zapewnić.

 

Poza tym działy kadr powinny się skupić na uzyskaniu i wdrożeniu spójnych procedur w czasie zarządzania kryzysowego.  Bo jeśli np. połowa załogi pracuje zdalnie, firma nie ma obrotów i trzeba generować je inaczej lub zarządzać zapasami, to sytuacja jest zdecydowanie kryzysowa i wymaga zmodyfikowania polityki wewnętrznej także zgodnie z bieżącymi przepisami, a być może wsparcia zewnętrznego doradcy. Bardzo często właśnie świeże spojrzenie z zewnątrz jest tym, co pomoże firmom pójść dalej, bo nawet najlepszym menedżerom czasami kończą się pomysły lub po prostu siły. Poza tym, specjalista zewnętrzny – doradca lub trener, potrafi wiele sytuacji lepiej wytłumaczyć, uzasadnić, bo pracując w wielu organizacjach zna szerszy kontekst i wie, co i jak się w innych firmach sprawdziło i może posłużyć modelem w danej sytuacji.

 

Dziękuję za rozmowę.

 

Rozmawiała: Marta Ratoń

 

W ramach bieżącego wsparcia dla osób zmagających się z trudnościami pracy w warunkach epidemii, zorganizowaliśmy webinarium szkoleniowe: Jak pracować w czasie epidemii i jak radzić sobie ze zmianą. Zgłoszenia przez formularz na stronie szkolenia.

 

 

 

p gulliet m

Magdalena Guillet - Wieloletni konsultant zarządzania, coach i trener z dwudziestoletnim doświadczeniem w prowadzeniu projektów doradczych i szkoleniowych. W swojej karierze zawodowej była naukowcem w CNRS w Paryżu, dyrektorem personalnym Carrefour Polska od jego wejścia na rynek polski do 3 tys. pracowników, prowadziła francuską firmę pracy czasowej Ecco, rekrutowała oraz doradzała pracownikom w rozwoju ich kariery zawodowej, przez 10 lat była prezesem filii polskiej międzynarodowej firmy doradczo szkoleniowej Cegos oraz partnerem zarządzającym Cegos SA Francja gdzie prowadziła międzynarodowe projekty doradcze dotyczące m.in. restrukturyzacji zatrudnienia oraz projekty rekrutacyjne. W latach 2005 -2009 współzałożyciel, członek zarządu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych oraz jej wiceprezes. Kierowała też w ramach PIFS Komisją Jakości Rynku Szkoleń oraz stworzyła Kodeks Dobrych Praktyk branży szkoleniowej. Prowadzi działania doradcze i szkolenia w obszarze strategii HR, umiejętności kierowniczych i umiejętności osobistych. Zajmuje się szeroko rozumianą tematyką zarządzania wiekiem i różnorodnością w firmach. W psychologii biznesu zajmuje się m. in zarządzaniem konfliktem w przedsiębiorstwie, motywacją, komunikacją, integracją zespołu i zarządzaniem zmianą. Prowadziła również zajęcia na MBA HR w Wyższej Szkole Handlu i Prawa im Ryszarda Łazarskiego z zakresu zarządzania zmianą oraz procesów zarządczych, w Wyższej Szkole Pedagogicznej TWP zajęcia z zakresu projektów innowacyjnych, prezentacji i autoprezentacji a także komunikacji werbalnej i niewerbalnej.

Z wykształcenia filolog polski i teatrolog. Dyplomowany międzynarodowy trener zarządzania (roczny kurs w Paryżu Cegos S.A. 2002) oraz mediator w organizacji (Trop, roczna szkoła mediatorów 2013).

 

Newsletter